现在，物流行业正在经历结构性与周期性的双重变局。俗话说，大船调头难而小船逆袭易，超车与掉队都在一瞬间完成。德邦作为物流行业的标杆，面对重大的外部环境的改变，如何带领企业在战略上做出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上全新的发展路径？在运联峰会上，德邦CEO崔维星就目前德邦的发展现状情况以及未来的重点等做了简要回答。
（以下是运联峰会上褚方鸿和德邦崔维星的对话实录）
问：德邦一季度报亏损4905万（财报数据：-49,053,883.31）是什么原因？
崔：在过去的20年，德邦大多数第一季度都在亏损，但是也有盈利的，去年（2018年）一季度就是盈利的。这个和春节放假有很大关系，德邦是做企业客户的，差不多一个月，收入都比较少。德邦和快递企业业务还是有一点区别，通达系做的是B2C的，放假期间下单买电商的东西也不会减少。德邦现在也在做电商，而德邦的商业模式和客户模式和做电商的还是有一点区别，现在电商发展比较快，未来也会向电商靠拢。（来源：德邦第一季度财报）
问：德邦上市以后，市值一直在200亿左右，是否被低估了？
崔：没有什么低估高估的，业务都是靠自己去做的。因为公司现在面临着转型，从零担转到快递，毛利率还是比较低的，200亿的估值有一定合理性。
问：现在二线的快递企业生存非常艰难，正在面临被市场挤出的危险，德邦为什么还这么坚定地做快递？您判断一下德邦快递是否有机会冲击一线？
崔：怎么说呢，那德邦算是几线？我们做快递做了5年了，5年前，五年前快递市场的竞争还没有这么激烈，我们还有机会。经过五年的努力，我们的快递业务有了一点效果，增长速度也还行，做到100多亿的快递收入，毛利率在10%左右，也还行吧。因为快递有规模效应，有竞争壁垒，做的稍微差一点就去死了。相对来看，它是一个大输大赢的行业。我认为德邦快递现在还有机会，过去5年的努力，变化也挺多的，我认为和所谓一线的差距也越来越小，当然我们的单量跟人家比还有差距。人家是2000万单，我们是一百五六十万单、两百万单左右。每单的金额27元，每单的重量8-9公斤。从货量的角度，跟很多公司也差不多的，因为我们的一票可能就是人家的八九票。从收入的角度，我们也还可以。当然了，我们在转型，也挺艰难的。我们做的好的话可能是一线，做不好的也可能五线。
问：德邦快递目标是不是快递的一线阵营？
崔：肯定要做一线，不做一线就没有活路。能不能做到，就看我们自己的本事了。只有一条线可以走，没有第二条路。
问：为什么德邦现在不叫德邦物流，要强调是德邦快递？
崔：我们从德邦物流改成德邦快递，京东是从京东快递改成京东物流，到底哪个好？当初我们改名字的时候也找了一些广告定位公司进行讨论，到底是叫德邦、德邦物流？还是叫德邦快递、德邦大件快递？本身就是一个很难的抉择。最后拍板定为“德邦快递”。我的观点是叫“物流”大家不理解，只有专业的人了解。从客户的感知角度讲，运输公司、零担公司也好、快递公司也好，都是物流公司。物流包括快递，但是从客户的感知上来说，物流好像是企业的事，跟千家万户没关系，我觉得这不利于品牌的传播。叫德邦快递，大家容易记住，客户认为和我有关系。我收获、寄快递，都能用到它。叫德邦物流的话，人家认为是搬厂用的。京东可能认为物流应该包括快递，所以它就把京东快递改成京东物流。到底哪个更好，我们要走走看。
问：您认为企业有没有基因？基因会不会制约企业的转型与发展？
崔：基因这个，我不服！什么叫基因？是狗，是人，还是马？这是因为基因不同。企业又不是这些，有什么基因问题呢？！没有什么快递基因、加盟基因、连锁基因，那都是胡扯的。你不想改变就没有基因，你想改变就有基因。人要学习，要开放，要改变。你把它定位成有基因，就不能学习、开放、改变了吗？讲基因就是没出息的表现！
问：德邦快递现在投了福佑卡车等十几家企业，德邦快递的投资逻辑是什么？什么样的企业是德邦快递看好的被投企业？
崔：我们投资了12家企业，算投得不少。前面投资的一两家，基本没成功。其实我们的要求很严格，想让我们投资也很难。德邦快递的投资，第一，调研比较仔细；第二，我们吸取了过去一些不成功的经验教训；第三，我们尽量找和德邦快递的业务有互补的，或者未来有进一步合作机会的企业。像福佑卡车，是和我们业务有互补的。每一个投资，千万要小心、谨慎。找别人投资，一定要把自己的商业模式想清楚。否则，即使别人投资你了，也会走的很艰难。
问：德邦快递花了3000万学华为，为什么要花3000万？学华为学到骨子里是什么样的？
崔：如果要学华为，不要看书，太虚了，无法落地。我们花3000万来学华为，一个主要的内容就是训战，教我们怎么做客户。客户应该怎样分析，每个部门有什么问题，谈客户之前应该怎么做。我们看了很多华为的书，但都是大道理。华为穿了很多马甲，实际上很简单，就是挣钱。华为也是招招看钱的，没有钱，他也是不跟你玩的。
问：您认为德邦有什么毛病？您觉得怎么治比较合适？
崔：看自己的病挺难的，过去年轻的时候，觉得自己是最牛逼的，别人都不牛。这两年，德邦学习了很多，也进步了很多，越来越发现德邦快递的毛病也挺多的。到底毛病在哪里，怎么治，要谨慎！过去可能集权比较多，未来要放权，但是怎么放又是一个问题。我们和华为学习，做了A级团队和S级团队，做决策时要集体决策。重大决策需要投票，但并不是少数服从多数。放权之后总部干什么？总部要想尽办法发挥团队的能力，放权不是不管了，一线要积极，总部要支持。一定要发挥团队的优势，平台的优势，华为也是一样的。
问：德邦有4次离职大潮，一次是2013年天地华宇那波，一次是2015年小霸王那波，一次是2017年顺丰和京东那一波，还有一次就是2019年菜鸟这一波。崔总如何看待四次德邦快递人才流失的浪潮？
崔：我不承认这四次浪潮，德邦每天都有很多人走。离职每个行业都有，离职到底是好还是坏？我现在也没觉得离职不好。以前有人离职的时候，我还公布一下，现在我说都不想说了。不离职的话，别的人怎么提拔呀，不提拔怎么有积极性呢。离职是一把双刃剑，对公司来讲短期内肯定是不好的，因为要重新找人。但是从长期的角度来说，到底好不好？其实呢我也没觉得不好。有的出去的人，对德邦有感情，也能带来机会呀。我有一句话要说，不管用德邦的人还是别的人，不要太心急，要给他们学习的时间。有很多人从德邦离职，其实也并不是公司不好，人家要挣钱啊，你出高价，当然就走了。
问：现在德邦快递是CEO制，崔总只做董事长，这是意味着您刚才说的放权吗？还是有更重要的事情？
崔：我要和CEO有一个分工，他要把公司内部的工作做得更深、更透、更彻底，我要发现外面的一些机会，或者去学习。有人管内有人管外，公司既要埋头拉车，又要抬头看路，希望能够做到1+1>2。主持人提问言辞犀利，崔总的回答也是频曝金句。在现场提出的环节，也有人提出了另类的问题：刚刚一直在问德邦怎么学华为，还提到华为也在学顺丰，学海底捞，崔总您觉得如果让顺丰学德邦快递，在您看来它应该学什么？
崔：我们肯定也研究过顺丰，不研究顺丰不是傻子嘛。顺丰快递的各种流程都比我们好很多，不过我觉得顺丰的流程管理、人力资源管理，和华为相比还是欠缺一点。如果说顺丰学德邦，那太骄傲了。说实际一点的，我们在人力资源管理、绩效评价方面可能比顺丰稍微好一点。顺丰过去做了很多新的东西，但是成功率没有德邦快递高，但是德邦快递做的新东西太少，我们两家企业一个是往左一个是往右。应该这么说，我们应该学他们的多一点，他们应该学我们的少一点。
问：韵达一直对标的是中通，而且中通也是发展的很多，那德邦的对标企业是谁？
崔：都要去学。顺丰有好的一面，中通也有好的一面，我们也在研究，中通在货场、成本结构方面是最低的。中通确实做的好，但是在收派方面，顺丰做的好，中转等一些方面要学中通。每个变革的时代对于原有的领先者都极具危险性，大船调头难而小船逆袭易，超车与掉队都在一瞬间完成，王侯位置变幻莫测。借用行业人士的一句话：“地位越高，责任越大。尝新和转型的风险无异于空中换发动机，危险而紧迫。若不是对市场早有洞见，又岂敢如此冒险？大输大赢，何尝不是一种气魄。”
